“Dit mes staat voor je vader, Edwin, en deze vork  voor je moeder. Leg ze nu eens op tafel zoals jij het voelt. Valt het je niet op dat je je vader midden op een lege tafel legt en je moeder er iets schuin onder? Wat zegt dat?”
Jos Luypaers geeft zelf de interpretatie niet, dat laat hij aan mij over. Gelukkig maar, mensen hoeven niet te weten hoe verknipt ik ben.
Dat ‘oordeelloze’ van Jos is geen toeval: het is onderdeel van de aanpak die hij en zakelijk partner Kleis Adema gebruiken als ze organisaties helpen om beter te worden: “Medewerkers komen aan de lopende band in outplacement terecht, maar het systeem dat dit veroorzaakt verandert niet. Dat kunnen wij niet lang aanzien.”
Dat laatste  is logisch als je de achtergrond van Jos en Kleis bekijkt. En waar ze bewust heel transparant over zijn.
Dit interview is naar aanleiding van een gratis BlogBon die ik Jos en Kleis heb aangeboden om hun verhaal online te kunnen zetten.

Verandermanagement tot in de kern

“We hebben elkaar leren kennen bij Arbeidsvoorziening, en het klikte snel. Rond 2000 begonnen we ieder voor zich met een eigen bedrijf, en in 2009 fuseerden we tot W2 Insight. We zijn allebei ontzettend nieuwsgierig, we willen weten waarom. Maar we oordelen nooit, we blijven vragen.” Wat was voor jullie het moment dat jullie dachten ‘het moet anders’? “We hebben allebei outplacement van medewerkers gedaan en beseften dat dit puur symptoombestrijding was. Mensen worden organisaties uitgestuurd, maar de organisatie zelf verandert niet? Dat wilden wij aan gaan pakken, wij wilden van symptomen naar oorzaken, en die zitten diep in organisaties.
Voor Jos speelde er nog een andere factor mee: “Mijn persoonlijke kantelpunt was mijn burn-out, ik wilde daarna niet langer werken met cijfers maar met mensen. Je zou kunnen zeggen dat ik voor mezelf ben begonnen om anderen juist te behoeden voor een burn-out.
Iemand zei ook letterlijk: ‘Jij moet iets met mensen gaan doen’…. en dat doe ik nu.” 
 

Verstrikking  leidt tot opstand

“Systemen zijn altijd op zoek naar status quo, mensen veranderen niet graag, lees: het systeem verandert niet graag. Maar als je blijft doen wat je altijd al deed. zal je krijgen wat je altijd al kreeg. Tot het pijn gaat doen, en dan ontstaat vaak paniek.” Waarom ontstaat die paniek? “Problemen ontstaan vaak als mensen de verkeerde rol krijgen of nemen in een organisatie. Net als de vader die op reis gaat en tegen zijn zoon zegt: ‘Nu ben jij de baas in huis’. Dat geeft veel wrijving, ook in organisaties als iemand een rol krijgt of neemt die niet bij hem of haar hoort. Dat heet ‘verstrikking’, het systeem komt hiertegen in opstand.” En dat is inderdaad herkenbaar uit gezinssituaties. “Het is net als bij kinderen en ouders: medewerkers gedragen zich volgens de dynamieken die in een organisatie heersen en veel minder zoals hun leidinggevenden het ze hebben geleerd. Wij bekijken een medewerker dan ook als onderdeel van een systeem, en zoomen vanuit het systeem in op de individu. We doen niet anders, het is een bril die je niet af kunt zetten.” Dus jullie bekijken de medewerker holistisch, als deel van een geheel? “Precies. Medewerkers worden vaak gezien als kostenpost, maar wij willen laten zien dat ze kritieke succesfactoren zijn.” En daar hebben Jos en Kleis een heel eigen manier voor blijkbaar.
 

Een rugprobleem is geen rugprobleem

“We komen meestal bij één persoon of afdeling een organisatie binnen, iemand die signaleert dat er een probleem is, natuurlijk meestal op een andere afdeling. Later zie je dat onze aanpak als een olievlek door de organisatie gaat: andere afdelingen die onze methode ook interessant vinden.” En hoe werken jullie dan concreet? “We beginnen meestal met heel veel vragen en achterhalen wat het doel achter het doel is. Als dat niet duidelijk wordt kunnen we ze ook niet helpen. We willen ook glashard commitment: we doen nooit aan ‘kijk maar eens of het wat wordt’. Het management moet ook meewerken.” En pas dan gaan Jos en Kleis aan de slag.
“Als we het doel achter het doel kennen,  gaan we kijken hoe we dat kunnen bereiken. We gaan ‘liefdevol aan de kooi rammelen’ zeg maar. We vragen iemand met een rugprobleem bijvoorbeeld niet naar de symptomen van zijn rugprobleem; we vragen ‘hoe gaat het met jou?’ Door een probleem bij de kern aan te pakken zie je nl. de symptomen ook veranderen.” Een interessante, bijna medische insteek. Jos en Kleis hebben ook een interessante kijk op het omgaan met ‘lastige’ medewerkers.
“Als blijkt dat er een ‘lastige medewerker’ in een organisatie zit gaan we met deze in gesprek, zonder te belonen of straffen. Elk gedrag heeft nl. een functie, en we willen achterhalen waarom deze persoon als ‘lastig’ wordt gezien. Vaak hebben ze een belangrijke signaleringsfunctie, deze mensen zien dingen die anderen nog niet zijn opgevallen. Door die signalen boven tafel te halen kun je er iets mee doen, voelt de medewerker zich gewaardeerd en is deze minder ‘lastig’.” Win-win dus. Maar is het altijd zo makkelijk? “Nee hoor, en we zijn daarin ook erg principieel Edwin: als we een organisatie veranderen moet het management ook veranderen: ‘We gaan jullie ook aanpakken hoor’. Dat heeft ons wel eens een opdracht gekost, maar dat geeft niet: wij krijgen anders de schuld als het fout gaat. We zijn nou eenmaal confronterend, op lange termijn hebben organisaties daar het meeste aan. Maar mensen ook: van vrienden wil je ook dat ze meteen zeggen wat ze vinden.” 
En Jos is direct naar mij toe, zo merk ik.
“Je hebt jezelf nu ook als broodmesje tussen het mes van je vader en de vork van je moeder gelegd. Valt het je op dat je naar je moeder kijkt en a.h.w. met je rug naar je vader ligt?”
Opnieuw trekt Jos geen waarde-oordeel, dat laat hij mij doen. Hij laat me slechts in de spiegel kijken, en ik mag zelf aan het spiegelbeeld werken als ik dat wil. Net zoals ze bij organisaties doen dus: constateren maar niet beoordelen, en zeker niet veroordelen. Ik ga binnenkort maar weer eens bij mijn ouders langs, denk ik. Voor een goed gesprek aan tafel.